越來(lái)越多的企業(yè)開始關(guān)注“人效”這一話題，但在實(shí)際操作中，許多企業(yè)仍感到困惑。人效是指人力資源效能，即將人才視為核心生產(chǎn)要素，關(guān)注其投入產(chǎn)出比。
在存量競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代背景下，企業(yè)愈發(fā)重視人均效益，因?yàn)樗c經(jīng)營(yíng)活動(dòng)密切相關(guān)，反映了人才這一生產(chǎn)要素的投入產(chǎn)出比。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)投入了多少人力（包括數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、能力和成本），以及這些投入帶來(lái)的產(chǎn)出效果如何。
表面上看，人效是一個(gè)經(jīng)營(yíng)話題，但實(shí)際上，多數(shù)企業(yè)在進(jìn)行人力資源效能管理時(shí)，依然基于考核邏輯而非經(jīng)營(yíng)管理邏輯，特別是在選擇人效指標(biāo)時(shí)，往往過(guò)于局限，且傾向于選擇滯后性指標(biāo)而非前瞻性指標(biāo)。
從經(jīng)營(yíng)角度看，真正的效能應(yīng)從三個(gè)維度來(lái)考量：效益、效率和能力。效益是指目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)；效率則體現(xiàn)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中的投入產(chǎn)出比；能力則是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性和概率。例如，若一家公司設(shè)定的年度營(yíng)收目標(biāo)為100億元，最終實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)并獲得10億元利潤(rùn)，則目標(biāo)已達(dá)成。而在實(shí)現(xiàn)相同營(yíng)收目標(biāo)的情況下，如果A公司只需1萬(wàn)名員工，而B公司需要1.5萬(wàn)名員工，那么A公司的效率顯然更高。此外，企業(yè)的能力直接影響其效益和效率。如果企業(yè)能力不足，即便短期內(nèi)人效較高，也可能只是因?yàn)檫\(yùn)氣或行業(yè)變化所致，不具備可持續(xù)性。
因此，企業(yè)在關(guān)注人效提升時(shí)，應(yīng)全面考慮效益、效率和能力，而不僅僅是效率。目前，許多單位僅關(guān)注效率層面的指標(biāo)，如人均營(yíng)收、人均凈利潤(rùn)等，而忽視了效益和能力的提升，這樣的管理思路是不全面的。
接下來(lái)，我們將探討企業(yè)在人效管理中常見(jiàn)的十個(gè)誤區(qū)：
誤區(qū)1：人效是人力資源部門定義的
人效不僅涉及人力資源，更關(guān)乎企業(yè)的戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，人效提升不應(yīng)僅由人力資源部門負(fù)責(zé)，而是需要所有部門和管理層共同參與。人效管理應(yīng)成為各級(jí)管理者的一號(hào)工程。
誤區(qū)2：從利己主義的短視眼光看待人效
許多企業(yè)僅從自身角度出發(fā)，圍繞財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行人效管理，而忽視了客戶成功、組織能力提升和以人為本的理念。例如，一些咖啡店只關(guān)注店員的人效指標(biāo)，未考慮客戶體驗(yàn)，導(dǎo)致客戶滿意度下降。
誤區(qū)3：以考核邏輯構(gòu)建人效管理體系
人效不僅是考核工具，更是一種目標(biāo)管理和對(duì)標(biāo)管理。提升人效需關(guān)注目標(biāo)和過(guò)程，過(guò)程有時(shí)比目標(biāo)更為重要。因此，人效管理應(yīng)圍繞客戶、價(jià)值和過(guò)程展開，而不僅僅是考核結(jié)果。
誤區(qū)4：人效提升的成本優(yōu)先理念
很多企業(yè)在提升人效時(shí)，首先考慮減員增效，但這未必有效，甚至可能適得其反。人效提升應(yīng)從人才角度出發(fā)，關(guān)注如何通過(guò)投入產(chǎn)出比來(lái)提高人效，而非單純縮減人員。
誤區(qū)5：盲目神話人效，而不深化人效
盡管人效重要，但它不能解決所有問(wèn)題。人效提升需通過(guò)實(shí)際行動(dòng)實(shí)現(xiàn)，而非僅僅依靠專家講座或書面報(bào)告。管理者需深入現(xiàn)場(chǎng)，參與人效提升的實(shí)際操作。
誤區(qū)6：籠統(tǒng)地談?wù)撊诵�，缺乏具體場(chǎng)景
人效提升需根據(jù)不同情況進(jìn)行定制化解決方案。例如，不同發(fā)展階段的企業(yè)對(duì)人效的關(guān)注點(diǎn)有所不同。企業(yè)可借鑒他人經(jīng)驗(yàn)，但不應(yīng)盲目照搬。
誤區(qū)7：站在管理視角談人效，而未深入經(jīng)營(yíng)和運(yùn)營(yíng)
人效管理雖是職能，但其提升需融入企業(yè)經(jīng)營(yíng)和運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面。企業(yè)應(yīng)站在經(jīng)營(yíng)和運(yùn)營(yíng)的角度，而非僅限于管理邏輯。
誤區(qū)8：人效管理應(yīng)向善，而非做惡
人效管理不應(yīng)以犧牲員工為代價(jià)，而應(yīng)包含組織的人文關(guān)懷。例如，胖東來(lái)的管理模式通過(guò)給予員工更多休息時(shí)間和優(yōu)化工作流程，既提高了員工滿意度，也提升了整體效益。
誤區(qū)9：人效提升依賴人力，忽略技術(shù)力量
技術(shù)手段如管理技術(shù)、運(yùn)營(yíng)技術(shù)和數(shù)字化手段均可有效提升人效。企業(yè)在提升人效時(shí)，需關(guān)注技術(shù)投入的產(chǎn)出比，避免技術(shù)投入成本高于人員減少帶來(lái)的收益。
誤區(qū)10：人效與管理者的領(lǐng)導(dǎo)力結(jié)合度不高
人效提升不僅依賴管理體系，更在于各級(jí)管理者的經(jīng)營(yíng)管理思維和能力。管理者需具備領(lǐng)導(dǎo)力，確保最佳實(shí)踐能夠有效復(fù)制和實(shí)施。
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