優(yōu)秀的管理人員從哪里來？

　　一、人才管理常見的挑戰(zhàn)

　　企業(yè)里，人才管理上通常遇到的情形有：

　　情形一：原管理人員提出離職，后續(xù)合適人選難以確定。

　　這種情形很多企業(yè)都會遇到，原來一個團業(yè)務(wù)比較好的部門負責(zé)人，突然提出辭職，被同業(yè)更高職位更高薪水挖走，或者準(zhǔn)備自主創(chuàng)業(yè)了。這塊業(yè)務(wù)原來的負責(zé)人做得一直比較好，公司沒有考慮過這個人近一兩年會離職，也沒有合適的后備人選。這個管理人員的離職可能導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)較大程度的下滑，但沒有能夠完全可以接替的人選。

　　情形二：對現(xiàn)有的管理人員不滿，但沒有更合適的人選更換。

　　這也是很常見的一種情形，公司對某業(yè)務(wù)部門或分支機構(gòu)的負責(zé)人不滿意，業(yè)績沒有達到公司要求，但目前公司沒有更合適的內(nèi)部人選可以替換，另外外部也很難招聘到合適的人選，只好勉強讓其繼續(xù)維持在現(xiàn)有的崗位上。對于有的個別管理人員的強行更換，勉強換上一個并不合適的人選，業(yè)績跟原來沒有任何改善，有的甚至因為更換管理人員帶來新的隊伍不穩(wěn)定或業(yè)績下滑，從業(yè)績的角度看反而不如不換。

　　情形三：公司準(zhǔn)備開辟一塊新的業(yè)務(wù)，沒有合適的人選。

　　市場上出現(xiàn)一個比較好的機會，公司可以拓展一塊新的業(yè)務(wù)，但苦于公司內(nèi)部沒有熟悉這塊業(yè)務(wù)的人，并且外部也臨時找不到合適的人選，在沒有人選的情況下，這塊業(yè)務(wù)也不能啟動。在很多企業(yè)，有很多失敗的案例，在沒有合適人選的情況下，啟動一塊新業(yè)務(wù)或者開設(shè)一個新的分支機構(gòu)，結(jié)果成為雞肋，變成一塊成本支出而不能創(chuàng)造效益，成為公司負擔(dān)。

　　二、現(xiàn)實的管理措施

　　現(xiàn)實的企業(yè)管理中，很多情況往往在沒有充分準(zhǔn)備的情況下出現(xiàn)的。對于以上的情況，新任的管理人員往往是從以下途徑選拔的。

　　情況一：內(nèi)部提拔

　　對于大部分企業(yè)大部分情況來說，管理人員多是內(nèi)部提拔的。

　　一種是從原有的儲備人才池里面提拔，對于很多公司來說，無論是否做了人才管理是否有繼任人計劃，在老板和核心管理團隊的心目中，平時多是有一些覺得不錯在重點培養(yǎng)的人選的，一般出現(xiàn)上述需要選拔管理人員的情況后，老板和核心團隊往往會想到這些后備的人選。這些后備人選一般是深得老板信任、業(yè)績表現(xiàn)好、積極主動有沖勁。只是有時候這些后備的人選還沒有完全準(zhǔn)備好，空缺崗位就出現(xiàn)了，不得不提前提拔使用。

　　另一種是當(dāng)前沒有合適的人選，只能臨時硬提拔相對好一點的人選先頂上再說。有的時候甚至?xí)�遇到實在沒有人，先讓其他資深的管理人員兼任一段時間，利用這段兼任的時間再招人。這種情況是非常被動的，但也是企業(yè)里經(jīng)常會被迫用到的一種臨時的方法。

　　情況二：外部招聘

　　當(dāng)企業(yè)內(nèi)部確實沒有合適人選，通過外部招聘的方式選拔管理人員。分幾種情況：

　　一種是純粹市場化公開招聘，通過各種招聘渠道搜尋目標(biāo)人選，然后面試篩選，招聘進入公司。對于在市場上相對成熟的業(yè)務(wù)，或者通用型的職能管理人員，如果公司的品牌還可以，公司給出薪酬待遇有競爭力，認真做好人選篩選，是可以找到一些經(jīng)驗和能力比較好的人。

　　但這樣的外部招聘有一個問題是，對于招聘的人選，公司不是很熟悉，即使背景調(diào)查，也很難對其人品等方面有足夠的了解，另外外部職業(yè)經(jīng)理人對公司的企業(yè)文化適應(yīng)程度也需要時間檢驗。

　　如果公司持續(xù)保持開放的人才引進態(tài)度，給外部引進的人才創(chuàng)造發(fā)揮能力的平臺和空間，適當(dāng)保持一定比例的管理人員從市場上外部公開招聘引進也有利于推動公司業(yè)務(wù)和管理的提升。

　　另一種是原來的業(yè)務(wù)合作伙伴，或者原來的老部下跟隨過來的。這樣的外部招聘是很普遍的，也是效果不錯的一種管理人員引進方式。這種方式的好處是，對候選人的能力、人品等都非常熟悉，雙方都比較相互信任，工作溝通成本低。很多很好的合伙人，或關(guān)鍵的管理骨干，大多是以前在一起合作過的，如原來的同學(xué)，或者原來一起有業(yè)務(wù)往來的業(yè)務(wù)合作伙伴，有的是以前一起工作的老同事老部下。彼此能力優(yōu)勢、性格特點都非常熟悉，合作起來比較通暢，成功的概率也比較高。

　　對于這一類管理人員的外部引進，一定需要有，但不能全部是這一類，公司的管理人員要來自五湖四海，不能全部是裙帶關(guān)系，這類引進過多容易在公司內(nèi)部形成小團體或派系之爭。

　　三、人才管理的長期規(guī)劃

　　從長遠看，要從根本上解決文章開始提到企業(yè)人才管理中常見的三類情形的問題，要從以下幾個方面著手：

　　首先，要招聘高素質(zhì)的人才，招聘的源頭要把好關(guān)。不僅僅是招聘管理人員要把好關(guān)，招聘普通員工也要把好關(guān)，現(xiàn)在的普通員工是幾年后的管理人員。招聘的不是普通員工，而是企業(yè)未來的管理者。如果企業(yè)內(nèi)部要有可以選擇的潛質(zhì)人員，普通員工的招聘也非常重要。招聘的員工不僅僅是要滿足當(dāng)前崗位的任職要求，還要有相當(dāng)比例的員工具有發(fā)展的潛質(zhì)，如具備很好的上進心和事業(yè)心，有較好的自驅(qū)力，有很好的基本思維能力和學(xué)習(xí)能力，有一定的溝通協(xié)調(diào)基礎(chǔ)素質(zhì)等。

　　其次，企業(yè)有良好的事業(yè)平臺和培育機制讓員工獲得事業(yè)的成就感和成長；有良好的利益分享機制讓員工獲得合適的報酬分享企業(yè)發(fā)展的收益；有優(yōu)秀的企業(yè)文化可以讓員工和企業(yè)建立很強的情感紐帶。

　　另外，在發(fā)展的過程中，企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)劃、組織架構(gòu)設(shè)計要有利于能人團隊的整體培養(yǎng)，有利于企業(yè)業(yè)務(wù)生態(tài)優(yōu)勢的建立，逐步減少對個別能人的依賴。企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和效益增長需要能人，需要多位能人，要形成一種百花齊放的能人生態(tài)，尤其是在企業(yè)發(fā)展到一定階段后，不能寄希望于個別能人和個別團隊的業(yè)績來支撐整個公司的發(fā)展。在企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)劃上，也要逐步形成業(yè)務(wù)的護城河和企業(yè)自己競爭優(yōu)勢。

　　人才管理不僅僅是人才的招聘與培養(yǎng)，還涉及企業(yè)的負責(zé)人經(jīng)營理念、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)平臺、組織架構(gòu)、激勵機制、企業(yè)文化等多方面綜合因素。如果一家企業(yè)良將如潮，必是企業(yè)長期綜合實力的體現(xiàn)。

 

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