每年金三銀四可以說(shuō)是hr最忙的時(shí)間段了。
但很多HR在專注著篩簡(jiǎn)歷、打電話、初試、復(fù)試等招聘環(huán)節(jié)時(shí)，也會(huì)陷入這樣的困境：耗費(fèi)心力招來(lái)的員工，沒(méi)多久就離職，甚至幾輪招聘下來(lái)發(fā)現(xiàn)招來(lái)的人還沒(méi)有離職的人多。
比如成都某公司HR就吐槽，新招9個(gè)銷售連公司環(huán)境都沒(méi)熟悉，呆了半天就走人。
“新人呆不久，老人留不住”，居高不下的離職率，對(duì)任何一家亟需穩(wěn)定發(fā)展的公司而言都會(huì)造成巨大影響，那么如何才能將員工離職率控制在合理范圍內(nèi)呢？
01入職前做好這兩個(gè)階段的評(píng)估
入職前，主要要評(píng)估兩個(gè)階段：
簡(jiǎn)歷篩選階段
1、從工作經(jīng)歷量
在簡(jiǎn)歷上看看應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷、各個(gè)職業(yè)之間的相關(guān)性，再畫出他的職業(yè)路徑，看看是否有清晰的職業(yè)規(guī)劃。
一般來(lái)說(shuō)，有清晰的職業(yè)規(guī)劃的應(yīng)聘者穩(wěn)定性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于無(wú)規(guī)劃的求職者。
2、從任職年限衡量
留意應(yīng)聘者每份工作的任職年限、跳槽頻率等，對(duì)其穩(wěn)定性進(jìn)行評(píng)估：
1）跳槽頻率平均低于兩年的求職者，對(duì)跳槽有慣性，穩(wěn)定性比較差;
2）任職時(shí)間越來(lái)越長(zhǎng)，跳槽頻率越來(lái)越低，說(shuō)明應(yīng)聘者穩(wěn)定性在上升;
3）職業(yè)空白期較長(zhǎng)的求職者，要么是穩(wěn)定性差，要么是能力一般。
面試評(píng)估階段
應(yīng)聘者對(duì)面試問(wèn)題的回答也能判斷應(yīng)聘者的穩(wěn)定性：
1、從離職原因衡量
通過(guò)對(duì)個(gè)人簡(jiǎn)歷及心理測(cè)試可以了解到應(yīng)聘者穩(wěn)定性的“參考點(diǎn)”，我們需要通過(guò)在面試中具體詢問(wèn)應(yīng)聘者每份工作的離職原因進(jìn)行進(jìn)一步確定。
從離職的原因往往可以了解應(yīng)聘者的動(dòng)機(jī)、個(gè)性，也可由此評(píng)估其穩(wěn)定性。
2、從個(gè)人性格衡量
員工能否在公司里長(zhǎng)時(shí)間任職，除了薪資，還有人際關(guān)系，這就要看其是否能與部門領(lǐng)導(dǎo)、同事產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)。
如果是截然不同的性格，就如部分員工是急性子的人，部分員工是慢性子的，那在團(tuán)隊(duì)合作中，要么是慢性子磨死急性子，要么急性子逼死慢性子，這就看各種性格員工的比例了。
3、從崗位級(jí)別匹配度衡量
在小公司里做主管、部長(zhǎng)的人，去到大公司做一個(gè)基層員工，這心里能平衡嗎?平臺(tái)大小的變化彌補(bǔ)不了職位、職權(quán)的落差。所以，正常情況下，升職跳槽的穩(wěn)定性較高，平級(jí)跳槽的穩(wěn)定性居中，降職跳槽穩(wěn)定性最差。
02入職后做好這幾件事
其實(shí)稍微有經(jīng)驗(yàn)一點(diǎn)的HR都可以總結(jié)出這樣一個(gè)規(guī)律：
入職1周，離職原因與HR關(guān)系較大；
入職3個(gè)月，離職原因與直屬上級(jí)關(guān)系較大；
入職6個(gè)月，離職原因與企業(yè)文化關(guān)系較大；
入職1年，離職原因與職業(yè)晉升、薪酬福利關(guān)系較大；
入職3年，離職原因與平臺(tái)發(fā)展關(guān)系較大；
入職6年，員工離職可能性較小。
這也是大家常說(shuō)到的員工離職“136”現(xiàn)象，充分了解這些之后就可以做出相應(yīng)的方案來(lái)預(yù)防員工離職。
1、協(xié)助部門管理層與員工溝通
員工離職有一部分是自身原因，但因管理層溝通不當(dāng)，部門之間配合不好選擇離職的往往占了更大比例。所以，HR需要明白控制離職率的第一責(zé)任人應(yīng)該是員工的直接上級(jí)。
正因如此，HR在平時(shí)要加強(qiáng)對(duì)部門管理者的培訓(xùn)，要求主管不要以個(gè)人喜惡區(qū)別對(duì)待員工，并讓其了解一個(gè)替換員工的“成本”，將員工主動(dòng)離職率與該管理層的績(jī)效掛鉤。
2、制定長(zhǎng)、短期培訓(xùn)計(jì)劃，注重員工發(fā)展
員工進(jìn)入一家企業(yè)工作時(shí)，不僅會(huì)考慮薪酬待遇是否公平合理，還會(huì)考慮在這家企業(yè)中，自身是否會(huì)有成長(zhǎng)和進(jìn)步的機(jī)會(huì)。
因此，企業(yè)需要根據(jù)不同級(jí)別的員工、不同的需求和職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，制定有針對(duì)性的、科學(xué)合理的長(zhǎng)、短期培訓(xùn)計(jì)劃，為員工提供不斷學(xué)習(xí)深造的機(jī)會(huì)，使員工感受到在企業(yè)中工作是有發(fā)展、有前途的。
3、薪酬激勵(lì)，提供明確的晉升制度
一家可以給員工提供明確晉升渠道的企業(yè)，哪怕薪酬可能沒(méi)有達(dá)到員工目前期望，員工也會(huì)繼續(xù)留在該企業(yè)。
比如通過(guò)工作內(nèi)容，用9個(gè)級(jí)別（P1~P9）來(lái)劃分員工的等級(jí)，每隔一段時(shí)間進(jìn)行一次升級(jí)考核，考核成功薪資隨之提高10%-20%。但是需要明確升級(jí)條件，滿足多少個(gè)要求后才能升級(jí)考核。
如果員工成長(zhǎng)到p4、5級(jí)別，就可以增加分紅，級(jí)別再高就能晉升合伙人，除了領(lǐng)到崗位工資外，還可以獲得管理分紅和投資分紅。
這樣的措施解決了員工成長(zhǎng)通道不暢的問(wèn)題，還鼓勵(lì)和實(shí)現(xiàn)了員工創(chuàng)業(yè)的想法，而且分紅收益也能有效留住核心員工。
4、適當(dāng)增加員工福利，提升員工幸福感
根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)調(diào)查顯示，有將近三分之二的員工跳槽的原因都是企業(yè)福利。
如果企業(yè)在員工福利方面，一點(diǎn)預(yù)算都沒(méi)有，那就需要HR發(fā)揮主觀能動(dòng)性，積極尋找異業(yè)聯(lián)盟優(yōu)惠。
比如跟公司附近的餐廳、健身房、牙科診所、攝影店、美容店、咖啡店、體檢中心去談員工價(jià)，讓員工戴著工牌就可以享受消費(fèi)優(yōu)惠，給員工的消費(fèi)需求省錢也是另一種福利。
當(dāng)然，除了這些消費(fèi)優(yōu)惠，HR想要更省事兒的員工福利，也可以安排一些“帶薪休假”。比如：
�、倜恐芪蹇梢宰寙T工提前1小時(shí)下班或者節(jié)假日放假前一天的工作日，可以提前2小時(shí)下班。
�、诟鶕�(jù)企業(yè)文化，設(shè)定相應(yīng)節(jié)日。如公司有家庭文化，在疫情的特殊情況下，外出聚餐顯然不是一個(gè)安全的選擇，預(yù)算又不多，每個(gè)月在固定的時(shí)間，安排一個(gè)“愛(ài)家日”，顧名思義就是愛(ài)護(hù)家庭，讓員工提前幾個(gè)小時(shí)下班給家人準(zhǔn)備一頓愛(ài)的晚餐，既符合公司以人為本的企業(yè)文化，又給“帶薪休假”一個(gè)好的主題，可以說(shuō)是一個(gè)既符合企業(yè)文化又滿足員工需求的福利啦。
總的來(lái)說(shuō)，員工是企業(yè)的核心能源，只有員工滿意，企業(yè)才會(huì)有前進(jìn)的動(dòng)力。而讓員工滿意的方式除了簡(jiǎn)單粗暴的加薪，心意滿滿的福利也同樣有效。而且未來(lái)企業(yè)留才的方式，將進(jìn)一步從薪資留才往福利留才轉(zhuǎn)變。
在歐美市場(chǎng)，這一趨勢(shì)已經(jīng)非常清晰，很多歐美市場(chǎng)的企業(yè)，年度漲薪只在2%-4%左右，要留住人才，靠的就是花樣百出、貼心暖心的福利。
對(duì)于企業(yè)HR來(lái)說(shuō)，如何在有限的預(yù)算內(nèi)提供有競(jìng)爭(zhēng)力的健康與福利方案，變得尤其重要且頗具挑戰(zhàn)。
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